Kdo by ve vaší firmě vyslovil vaše jméno, kdybyste u toho nebyli – a rozhodovalo se právě o povýšení?
Na tuhle otázku se odpovídá nepříjemně. Člověk může měsíce odvádět skvělou práci, plnit cíle a zachraňovat projekty na poslední chvíli, přesto zůstat na stejném místě. Ne proto, že by na další roli neměl. Možná jen nemá nikoho, kdo by jeho práci převedl do jazyka vedení a postavil se za něj ve chvíli, kdy se rozdávají příležitosti.
Firemní kultura ráda opakuje, že povýšení získává ten nejlepší. Ve skutečnosti se často prosadí ten, koho správní lidé znají, komu důvěřují a koho si dokážou představit v místnosti, do níž zatím nebyl pozván. Výkon je vstupenka. Nebývá ale jediným hlasem, který o výsledku rozhoduje.
Rozdíl mezi mentorem a sponzorem přitom není slovíčkaření. Mentor vám poradí, jak se zorientovat, zlepšíte s ním prezentaci nebo si u něj vyzkoušíte obtížný rozhovor. Sponzor dělá něco viditelnějšího a pro kariéru často cennějšího: doporučí vás na konkrétní pozici, přizve vás k důležitému jednání nebo řekne vedení, že právě vy zvládnete větší odpovědnost.
Výsledky průzkumu McKinsey z roku 2025 ukázaly výrazný rozdíl. Povýšení uvedlo 65 procent zaměstnanců, kteří měli ve firmě kariérního sponzora, zatímco mezi lidmi bez sponzora to bylo 35 procent. Studie zahrnula 124 organizací a téměř tři miliony zaměstnanců. Ženy podle jejích výsledků získávaly ke sponzorům, kteří aktivně prosazují jejich postup, přístup méně často.
To není detail pro školení o diverzitě. Je to popis mechanismu, který může rozhodovat o tom, kdo se dostane k vyššímu platu, většímu vlivu a místu u strategických rozhodnutí. Jestli mají některé skupiny ke sponzorství horší přístup, potom jejich pomalejší postup nelze vysvětlovat jen nedostatkem ambicí nebo slabším výkonem.
Výkon je vidět, vliv se musí budovat
Představme si dva zaměstnance se srovnatelnými výsledky. Jeden pravidelně prezentuje svou práci vedoucímu oddělení, účastní se projektů napříč firmou a má nadřízeného, který jeho jméno zmiňuje při plánování nástupnictví. Druhý odvádí stejně kvalitní práci, ale drží se svého týmu a čeká, až si někdo všimne.
Kdo má větší šanci na povýšení? Organizační tabulka možná tvrdí, že oba. Neformální síť vztahů ale obvykle zvýhodní prvního. Nejde automaticky o protekci. Vedoucí potřebují znát lidi, kterým svěří rozpočet, tým nebo citlivé rozhodnutí. Problém nastává ve chvíli, kdy se důvěra buduje hlavně podobností, osobními sympatiemi a náhodným setkáním u kávy.
Kariéra se pak může podobat nádraží, kde některé vlaky zastavují jen u nástupišť, o nichž část cestujících vůbec neví. Někdo se k informaci dostane v neformálním rozhovoru, jiný až ve chvíli, kdy je místo obsazené.
Podle Gallupu v říjnu 2025 čtvrtina zaměstnanců ve Spojených státech uvedla, že postrádá příležitosti k profesnímu postupu. Mezi účastníky mentoringu bylo spokojeno 48 procent lidí, zatímco bez mentoringu 29 procent. Mentoring tedy nezaručí povýšení, ale mění, jak zaměstnanci rozumějí možnostem, které před nimi jsou, a jak se na ně připravují.
Firmy přitom často nechávají kariérní rozvoj na náhodě. LinkedIn Learning v roce 2024 zjistil, že samostatného lídra pro interní mobilitu mělo pouze 17 procent organizací. Ve 48 procentech firem tuto oblast řídilo oddělení lidských zdrojů. To může fungovat, pokud má HR dostatečný vliv a přístup k rozhodování. V opačném případě zůstane interní mobilita administrativou: zveřejní se volná místa, rozešle se oznámení a čeká se, kdo se přihlásí.
Jenže mnoho povýšení se odehraje dřív, než se pozice formálně objeví. Vedení si nejprve vytipuje člověka, kterému věří, a teprve potom řeší název role. Kdo se o takové debatě dozví, má náskok. Kdo se nedozví nic, může klidně splňovat všechny požadavky a přesto zůstat mimo hru.
Když se kariérní postup mění v test loajality
Úzké hrdlo není jen v nedostatku příležitostí, ale i v tom, jak se posuzuje připravenost na vyšší pozici. Výkon se měří poměrně snadno: termíny, čísla, dokončené projekty. Potenciál se hodnotí mnohem mlhavěji. Vedoucí řekne, že někdo „působí manažersky“, „má správný tah na branku“ nebo „umí strhnout lidi“. Tyto dojmy se mohou opírat o skutečné schopnosti, ale také o osobní preference hodnotitele.
Výsledkem je situace, v níž musí zaměstnanec kromě práce zvládnout ještě vlastní viditelnost. Má ukázat, že umí vést, aniž by působil povýšeně. Má mluvit o svých výsledcích, ale neznít jako někdo, kdo se chlubí. Má navazovat vztahy, ale nebudit dojem, že si buduje politickou základnu. Je to zvláštní disciplína, kterou pracovní inzeráty obvykle nezmiňují.
Přitom právě sponzorství může tento mechanismus zpřístupnit širšímu okruhu lidí. Neznamená, že vedoucí někoho vytáhne bez zásluh. Znamená, že převezme odpovědnost za to, aby se zásluhy dostaly k lidem, kteří o postupu rozhodují. Bez takového zastání může zaměstnanec zůstat uvězněný v roli spolehlivého člověka, na kterého je vždy spoleh – a kterého proto nikdo nechce uvolnit do vyšší funkce.
Čísla o manažerských povýšeních ukazují, že cesta vzhůru se navíc zužuje. Podle ADP klesla míra povýšení do manažerských rolí z 8,1 procenta v lednu 2023 na 7,3 procenta v roce 2024. V prostředí s menším počtem volných míst roste význam toho, kdo kandidáta doporučí, jak brzy se o něm začne mluvit a zda má za sebou člověka s dostatečnou autoritou.
Dopad není jen osobní. Průzkum Catalyst z roku 2025 mezi 508 černošskými zaměstnanci ve Spojených státech, Kanadě a Spojeném království ukázal, že lidé omezení nedostatkem mentoringu nebo sponzorství měli dvojnásobnou pravděpodobnost vysokého záměru odejít. Firma tak nepřichází pouze o nespokojeného pracovníka. Přichází o zkušenost, kontakty a často i o člověka, jehož výkon dlouho vydržela využívat bez odpovídajícího posunu.
Otázka tedy nezní, zda má výkon při povýšení význam. Má. Otázka zní, proč firmy předstírají, že výkon mluví sám za sebe, když o něm ve skutečnosti musí někdo přesvědčit ostatní. Dokud budou sponzoři vznikat náhodně, budou kariérní pravidla vypadat meritokraticky hlavně na papíře. A zaměstnanec, který čeká, až si ho někdo všimne, může čekat opravdu dlouho.
