52 procent zákazníků už někdy přestalo nakupovat kvůli špatnému produktu nebo službě. Dalších 29 procent odešlo kvůli špatné zákaznické zkušenosti. Firma může během jediného roku otevřít nové trhy, nabrat desítky lidí a zvýšit obrat, přesto při tom přijít o ty, kteří ji živili od začátku.
Je to vidět v drobných situacích. Zákazník čeká tři dny na odpověď, protože dotaz skončil v nesprávné schránce. Balík dorazí pozdě a nikdo neví proč. Na webu svítí jiná cena než v potvrzovacím e-mailu. Produkt sám o sobě funguje, ale celý zážitek kolem něj se rozpadá jako kartonová krabice zmoklá u dveří.
Růst bez ztráty kvality proto není hlavně otázkou tempa. Jde o schopnost firmy opakovat dobrý výkon i ve chvíli, kdy už vedení nemá přehled o každé objednávce, telefonátu a reklamaci.
Manažeři přitom sami přiznávají, že očekávání zákazníků se mění rychleji, než se jejich firmy dokážou přizpůsobit. Uvádí to 70 procent z nich. Zákazník si zvykne na okamžité potvrzení objednávky, přesné sledování zásilky nebo odpověď během několika minut. Jakmile firma tuto laťku jednou nastaví, zákazník ji začne považovat za běžnou, ne za nadstandard.
Růst začíná u míst, kde se kvalita láme
V rychle rostoucí firmě bývá nejhlasitější provoz. Pípají notifikace, lidé přebíhají mezi schůzkami, ve skladu se vrství krabice a podpora přepíná mezi chatem, e-mailem a telefonem. Právě v takovém prostředí se kvalita ztrácí nejrychleji, protože každý problém vypadá jako výjimka. Po několika měsících jich ale vznikne tolik, že výjimka začne připomínat systém.
První práce vedení proto nespočívá v sepsání dlouhého manuálu. Potřebuje zjistit, kde zákazník během své cesty nejčastěji narazí. Nejen při nákupu, ale také při změně objednávky, vrácení zboží, reklamaci nebo prvním použití služby. Někdy stačí projít několik skutečných případů a číst si komunikaci zákaznické podpory. Mezi řádky bývá slyšet víc než z tabulek: opakující se otázka, omluva používaná každý den, věta „tohle musí vyřešit kolega z jiného oddělení“.
Taková místa je třeba převést do jasných pravidel. Kdo rozhodne o kompenzaci? Kdy se problém předává technickému týmu? Jak rychle má zákazník dostat první odpověď, i když řešení potrvá déle? Které informace musí být dostupné všem, aby zákazník nemusel svou situaci vysvětlovat třem různým lidem?
Škálování podpory označuje za hlavní strategickou prioritu 40 procent týmů zákaznické péče. To neznamená jen najmout více operátorů. Znamená to odstranit zbytečné kontakty, sjednotit data a dát lidem pravomoc vyřešit běžný problém bez několika koleček schvalování. Automatizace může pomoci, ale pouze tam, kde je proces už srozumitelný. Automatizovat zmatek je jako přidat motor k nákupnímu vozíku s uvolněným kolem: všechno se pohybuje rychleji, jen ne správným směrem.
Užitečné bývá také rozdělit zákazníky podle jejich potřeb, ne podle toho, jak vypadají v tabulce. Nový zákazník potřebuje jiné informace než člověk, který službu používá třetím rokem. Jinou péči vyžaduje zákazník s opakovaným problémem než ten, kdo se jen ptá na fakturu. Personalizovaná další nejlepší zkušenost může podle dostupných odhadů zvýšit spokojenost o 15 až 20 procent, tržby o 5 až 8 procent a současně snížit náklady na obsluhu o 20 až 30 procent.
Nejde přitom o oslovení jménem v e-mailu. Jde o to, aby firma věděla, co už zákazník udělal, co pravděpodobně potřebuje a jaký další krok mu ušetří čas. Když někdo právě vyřešil reklamaci, nabídka dalšího produktu bez jediné známky pochopení působí skoro urážlivě.
Čísla musí ukázat, co zákazník skutečně prožívá
Firmy často měří to, co se snadno objeví v reportu: obrat, počet objednávek, náklady na kontakt nebo rychlost odpovědi. Tyto údaje mají smysl, ale samy neřeknou, zda zákazník odchází spokojený. Zrychlit odpovědi lze i tím, že podpora posílá kratší a méně užitečné zprávy.
Zajímavý obrázek nabízí sledování zákaznických metrik ve firmách: spokojenost zákazníků měří 40 procent z nich, odchodovost jen 12 procent, retenci 17 procent a hodnotu zákazníka za celou dobu spolupráce 28 procent. Mnoho firem tedy sleduje okamžitý dojem, ale už méně často zjišťuje, zda zákazník zůstal a kolik hodnoty vztah postupně vytvořil.
Prakticky to znamená spojit několik pohledů. Po vyřešení požadavku se lze zeptat, jak zákazník hodnotí konkrétní zkušenost. Vedle toho je potřeba sledovat, kolik lidí po problému nenakoupí znovu, kolik reklamací se opakuje a kde se prodlužuje cesta k vyřešení. Jedna známka spokojenosti z krátkého dotazníku nenahradí skutečné chování zákazníků.
Při zavádění nových procesů pomáhá menší test místo velkého firemního skoku. Nový způsob obsluhy může nejprve projít jedním týmem, jedním typem zákazníků nebo jedním trhem. Lidé v provozu pak rychle ukážou, co na poradě vypadalo čistě, ale v praxi drhne. Sám bych dal přednost hodině strávené nad pěti reálnými případy před další prezentací s barevnými šipkami. V těch případech bývá vidět skutečná práce, ne její uhlazený popis.
Zákaznickou zkušenost označuje za jednu ze tří hlavních priorit 60 procent firemních profesionálů, růst tržeb pak 58 procent. Tyto dvě oblasti se přitom nedají dlouhodobě oddělit. Firma může krátkodobě prodat více díky kampani nebo agresivní nabídce, ale pokud po nákupu přichází chaos, účet za růst dorazí později v podobě odchodů, vratek a dražší podpory.
Kvalita se při růstu neudrží tím, že vedení bude všechno kontrolovat osobně. Udrží se tehdy, když zaměstnanci rozumějí standardu, vidí jeho smysl a mají dost informací k rozhodnutí přímo v místě, kde problém vzniká. Zákazník pak necítí velikost firmy jako vzdálenost. Cítí ji jako jistotu, že i po další objednávce bude vědět, co se děje, kdo mu odpoví a proč se věci hýbou právě tak rychle.
