Nejlepší nákupní týmy ušetří 9,2 procenta, zatímco ostatní se drží na 7,3 procenta. Rozhoduje přitom méně talent vyjednavače než příprava, kterou firma před jednáním skutečně udělá.
To je nepříjemná zpráva pro společnosti, které posílají nákupčí na schůzku s jediným úkolem: stlačit cenu. Dodavatel obvykle pozná, když proti němu stojí člověk bez přehledu o celkových objemech, alternativách a skutečné hodnotě kontraktu. Pak se nevyjednává o podmínkách. Jen se smlouvá o drobnosti.
V roce 2025 dosáhly nákupní týmy průměrné úspory 7,6 procenta a pro rok 2026 míří na 7,8 procenta. Čísla vypadají slibně, ale zároveň ukazují, že prostor mezi průměrem a špičkou není zanedbatelný. U velkých nákupů může několik procent znamenat částku, která převýší roční rozpočet celého oddělení.
Dodavatel nesmí vidět jen jednu objednávku
První chyba vzniká uvnitř firmy. Každé oddělení si objednává po svém, smlouvy jsou rozptýlené a nikdo přesně neví, kolik společnost utrácí za stejnou kategorii u různých dodavatelů. Taková firma přichází k vyjednávání s menší vahou, než jakou ve skutečnosti má.
Průměrné společnosti mají pod kontrolou 69,3 procenta celkových výdajů. Nejlepší nákupní týmy se dostávají na 90,2 procenta. Nejde jen o účetní pořádek. Kdo před jednáním spojí nákupy napříč pobočkami a odděleními, může dodavateli ukázat celý objem spolupráce. Teprve tehdy se z jednotlivé objednávky stává obchodní vztah v hodnotě, o kterou se vyplatí soutěžit.
Nejprve proto hledejte společné položky, opakující se služby a smlouvy uzavírané různými lidmi za rozdílných podmínek. Někdy stačí otevřít data z faktur a zjistit, že firma platí za stejný materiál tři ceny. V takové chvíli není vyjednávání otázkou rétoriky, ale odstranění vlastního chaosu.
Dodavateli potom nepředkládejte neurčité přání typu „potřebujeme lepší cenu“. Přijďte s konkrétním objemem, předpokládaným růstem a délkou kontraktu. Čím přesnější obraz o budoucí spolupráci nabídnete, tím hůř se druhé straně obhajuje obecná ceníková sazba.
Konkurenční nabídka není formalita, ale páka
Nejlepší pětina nákupních týmů používá konkurenční poptávkování u 69 procent nákupů. U ostatních je to jen 45 procent. Rozdíl není kosmetický. Dodavatel, který ví, že je jediným kandidátem, nemá důvod nabídnout nejlepší podmínky. Dodavatel, který čelí věrohodné alternativě, musí svůj návrh obhájit.
To ovšem neznamená rozeslat stejný e-mail pěti firmám a čekat na nejnižší číslo. Takový postup často přiláká nabídky, které se liší rozsahem služeb, kvalitou, zárukami nebo dodacími lhůtami. Na papíře pak vyhraje nejlevnější varianta, v provozu se nákup prodraží.
Poptávku stavte tak, aby všichni uchazeči reagovali na stejné zadání. Rozdělte cenu na jednotlivé složky a chtějte přesně popsat, co zahrnuje. U služeb se ptejte na kapacitu, reakční dobu, náhradní řešení a odpovědnost při výpadku. U zboží sledujte minimální odběr, dopravu, reklamace a termíny dodání.
Vedle ceny si připravte i hranici, pod kterou už nabídka nedává smysl. Není rozumné vyměnit stabilního dodavatele za levnějšího partnera, který nedokáže dodržet termín kritický pro výrobu. Někdy je výhodnější požadovat nižší cenu jen u části objemu a zbytek rozdělit mezi dvě firmy.
Druhý zdroj mění tón celé schůzky
Alternativní zdroj dodávek označilo za nejúčinnější opatření proti riziku 74 procent respondentů. Záložní dodavatel přitom není jen pojistka pro případ krize. Funguje také jako konkrétní vyjednávací páka.
Musí být ale skutečný. Pokud firma nikdy neprověřila kapacitu konkurenta, nemá jeho certifikace ani nezná dobu náběhu, jde jen o bluff. Zkušený dodavatel to rychle pozná. Stačí několik otázek na logistiku a technické parametry a údajná alternativa se rozpadne.
Před jednáním proto zjistěte, zda druhý dodavatel zvládne požadovaný objem, jaké má podmínky pro první dodávku a co by obnášelo převedení části výroby nebo služeb. Nemusíte hned měnit partnera. Už samotná možnost rozdělit objednávku může původnímu dodavateli připomenout, že dlouhodobý vztah není automatický nárok.
Zvláštní pozornost věnujte smlouvám, které jsou napsané ve prospěch jedné strany. Automatické prodlužování, jednostranné změny cen, dlouhé výpovědní lhůty nebo neurčité příplatky dokážou zlikvidovat úsporu vyjednanou na začátku. Cena na první faktuře je jen jedna část nákladů.
O ceně se jedná zároveň s termínem
Sedmdesát pět procent ředitelů nákupu označuje úspory nákladů za hlavní prioritu pro rok 2026. Šedesát jedna procent zároveň tlačí na rychlejší nákupní cyklus. Tyto cíle se často staví proti sobě, přesto je firmy mohou vyjednávat společně.
Dodavatel například nemusí přijmout další snížení jednotkové ceny, ale může nabídnout kratší dodací lhůtu, pevnější rezervaci kapacity nebo výhodnější platební režim. Pro firmu, která kvůli zpoždění zastaví výrobu, může být několik dní cennějších než další procento slevy.
Nákupčí by měl každou ústupovou nabídku spojit s protihodnotou. Delší kontrakt může znamenat nižší cenu, ale jen při jasně definovaném objemu a podmínkách pro předčasné ukončení. Větší objednávka může přinést slevu, ovšem bez povinnosti odebrat zboží, které firma nakonec nepotřebuje. Rychlejší platba může být důvodem pro rabat, nikoli automatickým dárkem.
Na schůzce se vyplatí pracovat s několika variantami namísto jediného požadavku. Jedna může nabídnout nižší cenu při delší smlouvě, druhá kratší závazek s vyšší sazbou a třetí kombinaci ceny, dodací lhůty a servisních garancí. Dodavatel pak neodpovídá na otázku, zda sleví, ale vybírá, jakou hodnotu chce získat výměnou za lepší podmínky.
Data ukazují, kde firmy peníze skutečně ztrácejí
Digitálně vyspělé nákupní týmy splnily nebo překonaly plán úspor v 96 procentech případů. U ostatních to bylo 80 procent. Technologie sama o sobě cenu nesníží, ale dokáže odhalit, kde se vyjednávání opírá o dojmy místo důkazů.
Před jednáním si připravte vývoj cen, nakupované objemy, skutečné dodací lhůty, reklamace, využití smluvních limitů a rozdíly mezi fakturovanou a dohodnutou cenou. U dlouhodobého partnera sledujte také, zda se kvalita služby nezhoršila poté, co firma podepsala novou smlouvu. Dodavatel může nabídnout stejnou cenu a současně ubrat pracovníky, servis nebo flexibilitu.
Pomáhá jednoduchá tabulka, která vedle sebe postaví celkové náklady a výkon dodavatele. Nejen cenu za kus, ale také dopravu, skladování, administrativu, prostoje a náklady na řešení problémů. Při podobném rozboru často vyjde najevo, že nejlevnější nabídka je levná jen v jedné kolonce.
Vyjednávání pak dostane pevnější půdu. Místo věty „konkurence je levnější“ můžete říct, že jiný návrh má o tolik nižší cenu při srovnatelné dodací lhůtě, zatímco současný dodavatel má výhodu v kvalitě nebo v rychlosti reklamací. Taková přesnost působí méně efektně než tvrdý nátlak, ale u jednacího stolu bývá mnohem účinnější.
